Nicolás José Isola

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Nicolás José Isola

Executive Coach & Storyteller. Philosopher, Masters in Education & PhD. Management & Op Columnist: El País, El Español, Folha, La Nación & Expansión

Liderar no es solamente llevar a un equipo de personas a que cumpla sus objetivos. Liderar es escuchar. Pero especialmente escuchar aquello que no queremos escuchar.

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El tenista Rafael Nadal suele decir que él es el jefe de su coach y de su fisioterapeuta: él les paga. Pero si él no deja espacio para que ellos puedan decirle todo lo que piensan, por más crudo y doloroso que sea para él como jugador, pues entonces no hace el menor sentido que estén a su lado.

Están a su lado para decirle lo que duele, lo que molesta. Porque lo que nos incomoda, si lo dejamos entrar, nos acomoda.

Lo mismo debería ocurrir en un negocio con cualquier líder y su equipo. Si un líder no está abierto a la crítica, pues ¿cómo mejorará? Es decir, ¿cómo se produce el cambio sin otros actores que nos muestran un camino alternativo o nos marcan que el sendero por el que vamos no es el adecuado?

Bill Gates cuenta que, como jugador de Bridge que es, tiene una coach que siempre está a su lado. Ella está allí no para decirle que es excelente y adularlo, manteniendo su empleo a fuerza de ser complaciente. Ella está ahí para mostrarle cada defecto. Le paga para escuchar sus errores. El problema es que la mayoría de los seres humanos nos rehusamos a escuchar nuestros errores, preferimos no verlos u omitirlos.

Como Coach Ejecutivo veo en innúmeras oportunidades equipos diseñados con un solo objetivo: mostrarle al líder que es el Rey Sol, que brilla y es hermoso.

Son satélites de su narcisismo.

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Creáme, estimado lector, que esto es mucho más frecuente de lo que se piensa. Los C-Level suelen oír cada vez menos acerca de sus propios errores. Como sucede en la política, en las altas cumbres del poder se apunan los oídos y se escucha cada vez menos (siempre un poco menos).

El poder funciona así desde tiempos inmemoriales. Los consejeros y los bufones del Príncipe tendían más a congraciarse con su Majestad, que a mostrarle sus imperfecciones.

Por eso ser líder exige una agudización de los oídos, por eso es tan importante caminar por las oficinas, dedicarle tiempo a la gente, tener conversaciones con el personal de limpieza, ir al llano a ver qué pasa. Porque allí el líder puede recibir mensajes diagonales y transversales que le permitan empoderar su rol. Fortalecerlo.

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Diversity es también rodearse de gente distinta a mí que me diga las cosas que me incomodan oír. Diversity es aceptar que hay otras narrativas además de la mía, porque mi storytelling no es el centro del universo. Diversity es darme cuenta que existen muchas formas de liderar que son diferentes a la mía (e, incluso, mejores).

Un líder que se recluye sobre su zona de confort, que se dedica a preguntarle a su espejito cuán bonito o bonita es, queda relegado en su ego autorreferencial, sometido a su gratificación cortoplacista.

Traducido: tiene los días contados como referente sólido de un grupo. Cuidado, puede ser que perdure en el cargo durante décadas:

pero ser jefe no es ser líder. No se confunda.

Tener autoridad para dar órdenes no es lo mismo que ser la referencia de otros, la estrella que marca un rumbo, una visión, un sentido.

Si usted es líder debe aumentar su capacidad auditiva para escuchar cosas feas o dolorosas.

Allí, donde se acaba su zona de confort, comienza el pasto fértil de su aprendizaje, donde pueden florecer esas habilidades que a usted le faltan.

Si como Nadal, usted quiere ser de los mejores, entonces tiene que rodearse de las personas que le digan lo que no es lindo de escuchar. De eso depende su éxito: de que le muestren sus sombras.

Artículo publicado en Expansión México el 21 de julio de 2002.